Het Vijf-krachtenmodel van Porter is een handig hulpmiddel om de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak in kaart te brengen. Het model bestaat uit 5 verschillende factoren die onderzocht dienen te worden.
Het Vijf-krachtenmodel is onderdeel van de bedrijfstakanalyse. Dit model vormt een onderdeel van de externe analyse. Deze analyse is weer onderdeel van de ABCD-analyse. Het model kunt u tijdens uw marktonderzoek gebruiken om onder andere de volgende punten te achterhalen:
Aantrekkelijkheid van de bedrijfstak.
Machtsverhoudingen binnen een bedrijfstak.
Aanwezige concurrenten.
Verdere uitleg en een voorbeeld van het 5 krachten model wordt hieronder beschreven. Zo weet u precies welke factoren er onderzocht dienen te worden tijdens deze analyse. Hierdoor kunt u het gemakkelijk toepassen in uw strategisch marketingplan.
Wat is het Vijf-krachtenmodel van Porter?
Het Vijf-krachtenmodel van Porter wordt gebruikt om inzicht te krijgen in de aantrekkelijkheid van de bedrijfstak. Dit stelt het bedrijf in staat om strategische beslissingen te nemen. Het model kan gebruikt worden tijdens het maken van een concurrentieanalyse. Dit is onderdeel van de externe analyse. Het Vijf-krachtenmodel voert u uit om de meso omgeving in kaart te brengen.
Het model is bedacht door Michael Porter. Het is gebaseerd op vijf verschillende factoren in een bedrijfstak, namelijk:
Dreiging van nieuwe toetreders.
Interne concurrentie op de markt.
Macht van de afnemers.
Macht van de leveranciers.
Dreiging van substituten.
Al deze bedrijfstakgroepen worden ieder apart geanalyseerd om zo de machtsverhoudingen te achterhalen. Aan de hand van dit model kan worden bepaald in hoeverre de bedrijfstak waarin de organisatie zich bevindt aantrekkelijk is. Als organisatie zijnde moet u niet alleen kijken naar de concurrentie, maar ook naar de andere groepen binnen de bedrijfstak met een machtsverhouding. Wanneer dit goed in kaart wordt gebracht kan het bedrijf een goede richting kiezen.
Infographic: onderdelen van het Vijf-krachtenmodel van Porter
Uitleg over de macro- en meso omgeving
In de externe analyse kunt u diverse analyses uitvoeren. Deze analyses worden uitgevoerd in in het kader van een bepaalde omgeving. Hier worden 2 verschillende omgevingen (niveaus) beschouwd:
Macro omgeving.
Meso omgeving.
Het verschil tussen beide is, de invloed dat een bedrijf uit kan oefenen op ontwikkelingen. Bij een macro omgeving kan een bedrijf geen invloed uitoefenen op de aanwezige trends. Een voorbeeld hiervan is 'vergrijzing'. Een bedrijf kan het aantal ouderen natuurlijk niet afremmen. Wel kan een bedrijf indirect inspelen op deze ontwikkeling door bijvoorbeeld hun marketingstrategie af te stemmen op deze doelgroep. Het DESTEP-model is een voorbeeld van een macro-analyse.
De meso omgeving van een bedrijf is juist het omgekeerde. Dit zijn namelijk factoren waar een bedrijf invloed op kan uitoefenen. U kunt hierbij denken aan directe concurrenten of (toe)leveranciers. Het Vijf-krachtenmodel van Porter is een voorbeeld van een meso-analyse.
Wanneer gebruikt u het Vijf-krachtenmodel van Porter?
In een strategisch marketingplan wordt de externe- en interne omgeving van een organisatie geanalyseerd. De externe omgeving kan worden geanalyseerd met behulp van de ABCD-analyse. De bedrijfstakanalyse is hier onderdeel van. Bij de bedrijfstakanalyse worden alle groepen in één bedrijfstak geanalyseerd om zo o.a. de aantrekkelijkheid te bepalen. Dit kan gedaan worden met het bijvoorbeeld het Vijf-krachtenmodel van Porter. Dit model analyseert alle groepen die aanwezig zijn binnen een bedrijfstak. Zo kan worden bepaald:
In hoeverre de branche waarin de organisatie momenteel opereert aantrekkelijk is.
Wat het winstpotentieel is van de organisatie.
In hoeverre een verandering van positionering gemakkelijk is.
Hoeveel macht een leverancier heeft.
De informatie/uitkomsten uit het Vijf-krachtenmodel van Porter kan helpen bij het bepalen van een strategie voor de organisatie. Wanneer u dit model op de juiste manier gebruikt komen er enkele bedreigingen of kansen naar voren. Een voorbeeld van een bedreiging kan zijn 'hevige concurrentie'. Dit vermeldt u uiteraard in de SWOT-analyse.
A. Onderdelen van het Vijf-krachtenmodel van Porter
Het Vijf-krachtenmodel van Porter richt zich op de 5 verschillende groepen binnen een bedrijfstak. Deze groepen worden bij dit model ieder apart geanalyseerd. Zo kan per groep bepaald worden hoeveel macht zij hebben. Hierdoor kan uiteindelijk bekeken worden welke groep(en) de meeste macht hebben. Hieruit kunt u concluderen of de markt aantrekkelijk is om in te stappen of te blijven.
Om inzichtelijk te hebben wat er onder iedere groep wordt verstaan volgt er nu een korte uitleg van deze 5 groepen. Later, onder "B. Hoe wordt het Vijfkrachtenmodel van Porter ingevuld?", wordt ingegaan op hoe het model het beste kan worden ingevuld met voorbeelden.
-
A1. Dreiging van nieuwe toetreders
Hierbij wordt gekeken hoe makkelijk het is om toe te treden tot de markt. Is er bijvoorbeeld sprake van een lage toetredingsdrempel? Wanneer het namelijk gemakkelijk is voor nieuwe bedrijven om tot de markt toe te treden zou het aantal concurrenten snel kunnen gaan groeien. Dit kan uiteindelijk invloed hebben op de:
Prijzen.
Winst (marge per product).
Daarnaast dient er ook gekeken te worden naar bijvoorbeeld de opstartkosten om te opereren in de markt (moeten er bijvoorbeeld dure machines worden aangeschaft).
A2. Interne concurrentie op de markt
Belangrijk is om te kijken wie de concurrenten zijn en hoeveel macht zij hebben. Wellicht zijn er slechts een paar concurrenten die samen het marktaandeel bezitten. Het kan ook zijn dat het marktaandeel (gelijk) verspreid is onder alle concurrenten in de branche. Daarnaast kan er een concurrentiestrijd bestaan op het gebied van prijs, maar dit hoeft niet altijd zo te zijn. Er kan namelijk op verschillende gebieden geconcurreerd worden. Bij de analyse van dit onderdeel kijkt u onder andere naar:
Hoeveelheid concurrentie.
Concurrentiegedrag.
A3. Macht van de afnemers
In dit onderdeel wordt de macht van de afnemer geanalyseerd. U gaat kijken hoeveel macht zij hebben op het bedrijf. Zij hebben bijvoorbeeld een sterke (onderhandelingspositie)positie wanneer ze gemakkelijk kunnen overstappen. Deze sterke positie stijgt wanneer zij bijvoorbeeld ook niet afhankelijk zijn van het bedrijf. Het kan ook voorkomen dat er een aantal winstgevende klanten zijn die veel afnemen. Dit worden de zogenaamde 'key-accounts' genoemd. De afnemers die worden geanalyseerd zijn afhankelijk van waar de organisatie zich bevindt in de bedrijfstak. U kunt hierbij denken aan de volgende groepen afnemers:
Tussenhandelaren (als het bedrijf zelf zijn producten produceert).
Eindgebruiker (wanneer we bijvoorbeeld spreken over een detaillist).
Een bedrijf dat zelf de producten produceert heeft de tussenhandel als afnemer, terwijl een detaillist juist de eindgebruiker als afnemer heeft.
A4. Macht van de leveranciers
Tijdens de analyse van dit onderdeel ontdekt u de macht van de leveranciers. Leveranciers kunnen veel of weinig macht hebben. Een organisatie heeft veel macht wanneer zij bijvoorbeeld schaarse producten leveren en de concurrentie laag is. Wanneer leveranciers veel macht hebben zijn ze beter in staat om te onderhandelen over de prijzen. Hierdoor blijft er minder marge over voor het de onderneming. De uiteindelijke prijs van een product wordt dus mede bepaald door de macht van de afnemer.
Het kan ook zijn dat het bedrijf uit vele leveranciers kan kiezen. Dit is natuurlijk in het voordeel van de onderneming. Wanneer de leverancier veel concurrentie heeft, kan het bedrijf (hoogstwaarschijnlijk) zijn producten goedkoper inkopen.
A5. Dreiging van substituten
In dit onderdeel wordt er gekeken naar de aanwezigheid van substituten in de markt. Substituten zijn vergelijkbare en vervangende producten of diensten. Naast de aanwezige concurrentie in de markt, kan een substituut ook de markt bedreigen. Uiteindelijk kunt u ook concluderen of het gemakkelijk is dat jouw product of dienst vervangen kan worden.
Als voorbeeld kunnen gebrande koffiebonen worden vervangen door koffiepads. Beide producten leveren hetzelfde product, namelijk koffie. Het kan zijn dat er niet gemakkelijk wordt overgestapt op substituten, waardoor de dreiging hiervan niet groot is. De smaak kan immers verschillen. Een ander voorbeeld kan zijn:
Auto in plaats van de trein.
Lucifer in plaats van een aansteker.
Het is wel belangrijk dat het om een substituut gaat en niet om een complementair goed. Wanneer koffiepads bijvoorbeeld worden gebruikt naast de gebrande koffiebonen in plaats van dat ze de gebrande koffiebonen vervangen, dan is er sprake van een complementair goed. De producten worden in dat geval nog beide gebruikt. Het is dan niet zo dat de koffiepads de gebrande koffiebonen vervangen.
B. Hoe wordt het Vijf-krachtenmodel van Porter ingevuld?
In het vorig stuk staat de uitleg van elke factor omschreven. Wij gaan hier nu dieper op in door concrete voorbeelden te geven. Dit zijn voorbeelden waarmee u elke factor in kaart kunt brengen. Belangrijk is dat u elke factor goed kunt onderbouwen. Uiteindelijk kunt u voor uzelf bepalen welke vraag relevant is om te onderzoeken. Het is van belang dat het Vijf-krachtenmodel van Porter op de juiste manier wordt ingevuld. Dit is immers essentieel om de externe analyse in kaart te brengen.
Neem de tijd voor het invullen van het model en het analyseren van de vijf bedrijfstakgroepen. De analyse is tijdrovend en is pas echt nuttig wanneer hier goed over wordt nagedacht. De (belangrijkste) uitkomsten kunt u in de SWOT-analyse invullen.
-
B1. Dreiging van nieuwe toetreders
Er zijn vele aspecten die onderzocht kunnen worden. Het doel is om te kijken hoe groot de dreiging is van nieuwe toetreders in de markt. Wanneer de instapeisen laag zijn, kan de concurrentie steeds heftiger worden. Dit kan een bedreiging vormen voor het bedrijf. Elke onderneming wil immers marktaandeel veroveren. Het gevolg hiervan is dat de marges kleiner worden. Wanneer een bedrijf niet goed inspeelt op deze ontwikkeling kan het zijn bedrijfswinst kosten.
Wanneer blijkt dat de concurrentie nihil is en de kans op nieuwe concurrenten klein is, kan dat in het voordeel werken voor de onderneming. Wanneer er ook geen substituut aanwezig is, kan het bedrijf bijvoorbeeld zijn vraagprijs verhogen.
Uiteindelijk gaat u voor uzelf concluderen of er veel of weinig dreiging is van nieuwe toetreders in de markt. Om dit te onderzoeken hebben wij enkele vragen genoteerd hieronder. Door het beantwoorden en onderzoeken van deze vragen kunt u een conclusie vormen.
De vragen welke u kunt beantwoorden zijn:
Zijn er hoge toetredingsdrempels om te kunnen beginnen?
Zijn er schaalvoordelen waar zij gebruik van kunnen maken?
Zijn er hoge opstartkosten (moeten er bijvoorbeeld machines worden aangeschaft)?
Kunnen nieuwe toetreders gebruik maken van de technologie die vereist is?
Kunnen nieuwe toetreders eenvoudig toegang krijgen tot de distributiekanalen?
Is de merkloyaliteit van klanten groot in de branche?
Is er bepaalde kennis vereist om het bedrijf te kunnen laten functioneren?
Worden de huidige bedrijven beschermd tegen nieuwe toetreders (via bijvoorbeeld wetgeving)?
Zorg ervoor dat u deze vragen goed kunt onderbouwen. Opdrachtgevers en andere instanties hechten veel waarde aan een correcte onderbouwing. Gebruik hier dan ook bronnen voor en noteer deze.
B2. Interne concurrentie op de markt
Het is belangrijk om de huidige concurrentie in kaart te brengen. Zij kunnen immers een grote dreiging vormen voor het bedrijf. De aantrekkelijkheid van een markt wordt voor en groot deel bepaald door de huidige concurrentie. Wanneer een aantal concurrenten een goed imago hebben in de branche, wordt het voor een nieuwkomer al lastiger. Wanneer deze bedrijven ook nog eens genoeg budget hebben voor innovatie, marketing of kennis is de aantrekkelijkheid nihil. Met dit deelgebied van het Vijf-krachtenmodel van Porter meet u de intensiviteit van de rivaliteit.
De meest aantrekkelijk vorm ontstaat wanneer het een grote markt is, terwijl er haast geen aanbieders zijn. Wanneer dat het geval is, heeft u als bedrijf een grote kans van slagen. Wanneer het een kleine markt is met veel spelers, dan is het minder aantrekkelijk. Wanneer blijkt dat de toetredingsdrempels ook nog eens laag zijn, kan het een groot risico zijn om te investeren in het bedrijf.
Uiteindelijk wordt er ook gekeken in hoeverre de concurrenten elkaar beïnvloeden. Een markt waar bijvoorbeeld twee marktleiders zijn, ziet er compleet anders uit dan wanneer hier geen sprake van is. Een aantal aspecten waar naar gekeken kan worden om de intensiteit van de concurrenten te bepalen zijn hieronder weergeven:
Hoeveel concurrenten zijn er?
Op welk gebied wordt er geconcurreerd (prijs, service, communicatie, etc.)?
Zijn de producten van de concurrenten gelijkwaardig of zitten er (kleine) verschillen in?
Zijn er uitstapdrempels? Zo ja, welke zijn dit en zijn deze hoog?
Hoe gedragen de concurrenten zich? (concurrentiegedrag)
Hoe is het marktaandeel in de markt verdeeld? Zijn er slechts een paar organisaties met een hoog marktaandeel of is dit meer verspreid over alle spelers?
Wanneer de interne concurrentie hoog is, kan dit nadelig werken. Door de concurrentie kunnen de marges kleiner worden, wat uiteindelijk ten koste gaat van de winst. Het is belangrijk dat u zich goed positioneert in de markt en een juiste (concurrerende) verkoopstrategie hanteert. Een concurrerende markt zorgt er ook voor dat u (meer) geld moet investeren in communicatiemiddelen om zichtbaarder te zijn.
B3. Macht van de afnemers
In dit deel van het Vijf-krachtenmodel van Porter wordt de onderhandelingspositie van afnemers onderzocht. Hiermee wordt ook wel de klant bedoeld. Met dit onderdeel onderzoekt u of de afnemer bijvoorbeeld veel invloed kan uitoefenen of juist niet. Dit heeft betrekking op bijvoorbeeld:
De prijs.
De leveringsvoorwaarden.
Services.
Uiteindelijk hangt de mate van hun macht af van de vraag en het aanbod. Wanneer u in een markt verkeerd waarbij er weinig kopers en veel aanbieders zijn, staat u minder sterk tijdens de onderhandelingen. Uiteindelijk wilt u de klant over de streep krijgen om producten of diensten bij u te laten afnemen. Wanneer een klant niet tevreden is over het aanbod, kunnen ze gemakkelijk overstappen.
Het kan ook voorkomen dat een bedrijf producten of diensten verkoopt die schaars zijn. Op het moment dat er veel kopers zijn staat de aanbieder steviger in zijn onderhandelingspositie. Dit komt omdat de vraag groter is dan het aanbod.
Wanneer een bepaalde klant veel afneemt van het bedrijf (bijvoorbeeld 30% van de totale omzet), wilt u deze klant niet kwijtraken. Op dat moment staat de afnemer sterker in zijn onderhandelingspositie. Wanneer de klant vraagt om kortingen, dient u dat enigszins te overwegen als dat mogelijk is. Het kan ook zijn dat de klant hoge overstapkosten heeft, wanneer deze over wil stappen. Wanneer dat het geval is, heeft het bedrijf wel enigszins invloed op de onderhandelingspositie.
Om dit deelgebied van het Vijf-krachtenmodel van Porter goed in kaart te brengen, moet er naar verschillende aspecten worden gekeken. Hieronder staan er een aantal beschreven welke beantwoord kunnen worden om tot een conclusie te komen, bijvoorbeeld:
Zijn er veel aanbieders?
Is de afnemer afhankelijk van het bedrijf?
Is de vraag groter dan het aanbod (schaarste)?
Kan de afnemer een betere prijs krijgen bij een grotere afname?
Is het gemakkelijk om over te stappen naar de concurrent?
Is er sprake van achterwaartse of voorwaartse integratie?
Zijn er hoge kosten verbonden aan het overstappen naar de concurrent?
Zorgt de afnemer voor een groot deel van de bedrijfsomzet of is dit ongeveer gelijk aan alle andere afnemers?
B4. Macht van de leveranciers
Om de macht van de leveranciers vast te stellen is het belangrijk om naar een aantal factoren te kijken. Uiteindelijk kunt u concluderen of de leverancier veel of weinig macht heeft. Een leverancier heeft bijvoorbeeld veel macht als de geleverde producten schaars zijn en er weinig concurrentie aanwezig is. Wanneer er voldoende vraag is, maar het aanbod schaars is, kan de leverancier veel invloed uitoefenen. U zou hierbij kunnen denken aan:
Invloed op de prijzen.
Invloed op de leveringsvoorwaarden.
Invloed op de kwaliteit van het product.
De uiteindelijke prijs en voorwaarde van een product of dienst wordt dus mede bepaald door de macht van de leverancier. Het is belangrijk om dit te realiseren voor u een markt betreed. Houd altijd rekening met een 'worst-case scenario'. Dit betekent dat u voor uzelf een situatie moet schetsen, wat er gebeurd als een leverancier wegvalt of de kosten flink stijgen. Dit kan nadelige gevolgen hebben voor de bedrijfswinst. Uiteindelijk kan de eindgebruiker ook overstappen naar de concurrent, omdat het daar voordeliger is.
Het kan ook voorkomen dat een organisatie een ruime keuze heeft aan leveranciers. U kunt hierbij denken aan relatiegeschenken. Er zijn vele bedrijven die bijvoorbeeld pennen of tasjes leveren ten behoeve van relatiegeschenken. De keuze voor een leverancier is in dit geval groot. Dit biedt natuurlijk voordeel voor de onderneming. Wanneer de leverancier minder macht heeft, kan het bedrijf druk uitoefenen door bijvoorbeeld betere prijzen en voorwaarden te vragen. Het uiteindelijke doel kan zijn om hiermee de marges (winst) te vergroten.
Om de macht van de leveranciers te onderzoeken kunt u onderstaande vragen stellen:
Zijn er veel of weinig leveranciers waaruit gekozen kan worden?
Is er sprake van hoge overstapkosten naar een andere leverancier?
Kan er eenvoudig worden overgestapt worden naar een andere leverancier (of zit u aan een contract vast)?
Hoe belangrijk is de branche voor de leverancier? Opereert de leverancier in slechts één branche of in meerdere?
Is het mogelijk om het product zelf te gaan produceren (hierdoor heeft het bedrijf de leverancier niet perse nodig)?
Daarnaast kunt u ook kijken of er voldoende substituten aanwezig zijn. Dit betekent dat er een vervangend product is voor datgene wat de leverancier levert. Wanneer dat het geval is, kan het bedrijf zijn leverancier vaarwel zeggen en gebruik gaan maken van een substituut. In dat geval staat het bedrijf sterker in zijn schoenen tijdens onderhandelingen. In het volgende stuk gaan wij dieper in op de substituten in verband met de eindgebruiker van uw product.
B5. Dreiging van substituten
Allereerst is het belangrijk om te bepalen wat substituten zijn voor uw product of dienst. Dit is belangrijk om te weten tijdens het doen van een marktonderzoek. Met deze factor onderzoek u namelijk of het makkelijk is om uw product of dienst te vervangen. Een substituut is een vergelijkbaar of vervangend product of dienst. Dit houdt bijvoorbeeld in dat een auto vervangen kan worden door een trein. Met de komst van substituten kan een markt bedreigt worden. De (eind)gebruiker heeft hiermee veel keuzes, mocht hij ontevreden zijn over het product.
Een substituut kan er tevens voor zorgen dat de vraag naar uw product kan veranderen. Met de komst van substituten kan de concurrentie namelijk heviger worden. Het nadeel hiervan is dat het effect kan hebben op de marges en bedrijfswinst. Hetzelfde geldt voor de verkopers van (simpele) laptops. Vroeger kocht men vaak een laptop om een filmpje te kijken of om te internetten. Met de komst van de tablet wordt dit steeds gemakkelijker gemaakt. Tevens is een tablet vaak ook vele malen goedkoper dan een laptop. Op deze manier wordt een verkoper van laptops bedreigt door de komst van tablets.
Om te onderzoeken of er een dreiging is van substituten kunt u de onderstaande vragen beantwoorden in het Vijf-krachtenmodel van Porter, bijvoorbeeld:
Zijn er veel of weinig substituten beschikbaar voor jouw product of dienst?
Zijn de afnemers bereid over te stappen naar substituten?
Zijn er hoge kosten verbonden aan het overstappen?
Is de prijs en kwaliteit vergelijkbaar met dat van een substituut?
Nadat alle groepen zijn geanalyseerd is er nog één stap die genomen dient te worden. Alle informatie is er al, maar er moet nog een samenhangend geheel van gemaakt worden. Dit doet u door een korte samenvatting te schrijven. In deze samenvatting wordt duidelijk hoe de macht verdeelt is binnen de bedrijfstak. Uiteindelijk kunt u met het Vijf-krachtenmodel van Porter bepalen of de bedrijfstak aantrekkelijk is om in te opereren.
